REVOLUSI MENTAL dan REFORMASI BIROKRASI

Dengan kemenangan dan terpilihnya Ir. Jokowi dan Drs. Yusuf Kalla sebagai Presiden dan Wakil Presiden RI peride 2014-219 tampaknya kita akan memasuki era perubahan yang siknifikan (semoga). Bagi banyak PNS timbul pertanyaan besar, "Apa hubungannya dengan Reformasi Birokrasi?" atau muncul komentar stereotip seperti ini "Wah lagi-lagi Ganti pimpinan ganti kebijakan!"

Apakah Reformasi Birokrasi yang selama ini didengung-dengungkan dan telah dikerjakan (walau masih tertatih-tatih) akan ditinggalkan?

Sebenarnya dan seyogyanya tidak!

Kalau anda teliti dengan baik, Reformasi birokrasi pada hakekatnya memerlukan perubahan fundamental dalam pola pikir (mindset) ataupun paradigma kita. Sayangnya selama ini Perubahan Mindset dalam Reformasi Birokrasi ditempatkan pada Area Perubahan ke 9, bukan yang pertama! Karena itu sering diabaikan atau tidak menjadi prioritas.

Pengalaman menunjukkan bahwa berbagai upaya perubahan telah banyak dilakukan oleh banyak kementerian berikut instansi di bawahnya baik berupa sistem, struktur dan lainnya, tetapi sesungguhnya tidak berjalan dalam praktik kehidupan sehari-hari! Apa sih penyebabnya?

Penyebabnya jelas karena perubahan sistem dan kelembagaan itu tidak didahului dan kemudian diikuti dengan peubahan sikap mental sebagaimana yang dituntut oleh Reformasi Birokrasi itu sendiri. Kita masih menggunakan paradigma dan konsep berpikir model birokrasi lama dalam menjalankan sistem dan perangkat yang baru!

Karena itu jelas pula bahwa Revolusi Mental tidak bertolak belakang atau menggantikan Reformasi Birokrasi melainkan justru untuk memperkuatnya. Bahkan menekankan perlunya penekanan pada perubahan mental sebelum melakukan Reformasi Birokrasi.

Reformasi Birokrasi menuntut adanya perubahan mind set (pola pikir) dari birokrasi lama menjadi pola pikir birokrasi baru. Ini berarti harus menggeser paradigma (Paradigm shifting) dari paradigma era industrial menjadi paradigma yang dituntut oleh era informasi. Mindset seperti apa saja yang harus dirubah silakan baca di blog ini juga tentang Mindset.

Anda juga bisa mempelajari bagaimana melakukan Revolusi Mental di "Panduan Revolusi Mental" disini.

Tools Baru Untuk Reformasi Birokrasi

Tingkat Pelayanan kepada masyarakat adalah salah satu ukuran utama keberhasilan RB di suatu instansi. Dan salah satu bentuk pelayanan vital yang paling mudah dirasakan oleh masyarakat adalah komunikasi informasi yang disampaikan oleh instansi tersebut. Bagaimana sebuah organisasi berhubungan dengan masyarakatnya, mengkomunikasikan layanannya dan menyediakan umpan balik untuk keluhan maupun kepuasan masyarakat menjadi hal yang sangat menentukan tingkat pelayanan organisasi tersebut.

Tools terkini yang dapat anda gunakan untuk meningkatkan layanan komunikasi organisasi anda adalah Talk Fusion, yang menyediakan fasilitas 9 in 1 paket, meliputi:

1. Email ber-video (Video Email)
2. Buletin ber-video (Video Newsletters)
3. Siaran Langsung (Live Broadcasting)
4. Konferensi Video (Video Conferencing)
5. Langganan Elektronic (E-Subscription)
6. Perespon Otomatis (Auto Responder)
7. Berbagi Video (Video Sharing)
8. Fusion On The Go
9. Media Sosial Jejaring Video (Video Networking - Fusion Wall)

Lihat video produknya dibawah ini

Semua fasilitas diatas bisa digunakan dengan mudah tanpa perlu memiliki pengetahuan khusus karena sudah disediakan ratusan template siap pakai yang dirancang secara profesional. Info lengkapnya silakan kunjungi video komunikasi.

1. Video Email
Video Email atau Email Bervideo adalah bentuk revolusioner dari email tidak berbasis teks (konvensional) melainkan berbasis video tanpa merepotkan penerima email karena tidak perlu download maupun attachment. Komunikasi melalui video tentu lebih menarik daripada membaca teks atau gambar mati.

2. Video Newsletters
Buletin bervideo ini sungguh menarik karena dilengkapi dengan video dan mudah dibuat karena tersedia 700 template buletin yg cantik profesional sehingga anda tidak perlu repot-repot mendesain sendiri tampilan buletin.

Yang lainnya silakan anda baca saja sendiri dari sumbernya disini

Peta Resistensi Pegawai Terhadap Perubahan

Anda harus melihat dulu Template Strategi MP sebelum membaca ini.   Kalau Belum Klik Disini.

Contoh Tabel  lihat disini

Tersedia juga soft copy plus contoh yang sudah jadi berikut Gambar dan Tabel.
Silakan kontak, bila anda memerlukannya

Tabel peta Pemangku Kepentingan

Contoh Tabel Daftar Pemangku Kepentingan

Tabel Pengaruh Pemangku Kepentingan dalam Perubahan

Tools dan metoda untuk menghasilkan data dapat dilihat disini.

Peta Pemangku Kepentingan

Anda harus melihat dulu Template Strategi MP sebelum membaca ini.   Kalau Belum Klik Disini.

Contoh Tabel Pemangku Pepentingan lihat disini

Tersedia juga soft copy plus contoh yang sudah jadi berikut Gambar dan Tabel.
Silakan kontak, bila anda memerlukannya.

Template PENDAHULUAN Strategi Manajemen Perubahan

Sudahkah anda melihat Template Strategi MP?   Kalau Belum Klik Disini.

Tersedia juga soft copy plus contoh yang sudah jadi berikut Gambar dan Tabel.
Silakan kontak, bila anda memerlukannya.

PENGANTAR Strategi Manajemen Perubahan

Sudahkah anda melihat Template Strategi MP? Kalau Belum Klik Disini.

Posting ini memuat 3 hal:

1. Kata Pengantar
2. Arahan Menteri terkait
3. Instruksi Kepala Lembaga/Unit Kerja terkait

1. "Kata PENGANTAR" buku/dokumen Strategi MP:

• Maksimum banyak 5 paragraf/alinea (kalau terlalu banyak, tidak ada yang membaca)
• Setiap Paragraf/alinea maksimum 5 baris (biar pas 1 halaman kwarto dan enak dilihat) 
• Gunakan Font Calibri, line spacing 1,15
• Isi seperti dibawah ini
• Kata/kalimat yg dicetak miring adalah pesan utama setiap alinea, kata-kata yang lain silakan anda oprek sendiri

Kata Pengantar

Buku/dokumen ini merupakan dokumen resmi strategi manajemen perubahan ..........dst Materi dokumen/buku ini dihasilkan melalui serangkaian kegiatan ............dst Pendekatan perubahan yang dipilih adalah perubahan .... (mis.transformasional) yang dilakukan secara sistematis, terpadu serta melalui........ dst Buku ini diharapkan dapat menjadi pegangan bagi Para pemangku kepentingan dan....dst Sebagai landasan kerja ........., target-target dan program-program kerja selalu dimungkinkan untuk disesuaikan sesuai dengan kemajuan yang dicapai, ......dst

Semoga Sukses, Demi Kejayaan NKRI Tim Penyusun

2. ARAHAN Menteri terkait

• Maksimum banyak 5 paragraf/alinea (kalau terlalu banyak, tidak ada yang membaca)
• Setiap Paragraf/alinea maksimum 9 baris (biar pas 1 halaman kwarto dan enak dilihat) 
• Gunakan Font Calibri, line spacing 1,15
• Isi seperti dibawah ini
• Kata/kalimat yg dicetak miring adalah pesan utama setiap alinea, kata-kata yang lain silakan anda oprek sendiri

ARAHAN MENTERI xxxxxxxxxx REPUBLIK INDONESIA

Reformasi Birokrasi ................ untuk menjadikan ................. mampu memberikan layanan publik berkelas dunia, bebas KKN, transparan dan akuntabel. Kementerian xxxxxxxxxx bertekad melaksanakan Reformasi Birokrasi secara.................. Sebagaimana ............. kinerja Kementerian xxxx memiliki arti penting ........., dan lembaga/unit kerja xxx memiliki tanggung jawab ............  Oleh karena itu RB menjadi mutlak perlu dilakukan................ mampu menciptakan kinerja unggul organisasi birokrasi yang dituntut oleh masyarakat Indonesia. Reformasi Birokrasi yang ........., hendaknya terus dilaksanakan secara konsisten dan diakselerasikan demi ............... Perhatian dan segala daya upaya hendaknya pula fokus pada area-area perubahan ................. Kepada pimpinan dan warga lembaga/unit kerja xxx saya menyampaikan penghargaan .................... Kemampuan ini menunjukkan bahwa lembaga/unit kerja xxx mampu mengantisipasi tuntutan perubahan ................ Dengan terbitnya buku ............... saya mengharapkan agar benar-benar dapat dipergunakan sebagai .................. sebagaimana diharapkan. Tak lupa saya menyampaikan apresiasi yang mendalam kepada .................. Semoga kerja keras saudara menjadi inspirasi bagi para pelaku perubahan dimanapun kita bertugas.

Dan semoga Tuhan YME merestui kita. Amin. Ttd Menteri xxx

3. Instruksi Kepala Lembaga/Unit Kerja terkait

• Maksimum banyak 5 paragraf/alinea (kalau terlalu banyak, tidak ada yang membaca)
• Setiap Paragraf/alinea maksimum 9 baris (biar pas 1 halaman kwarto dan enak dilihat) 
• Gunakan Font Calibri, line spacing 1,15
• Isi seperti dibawah ini
• Kata/kalimat yg dicetak miring adalah pesan utama setiap alinea, kata-kata yang lain silakan anda oprek sendiri

INSTRUKSI KEPALA xxxxxxxxxx

Reformasi Birokrasi ...... mengamanatkan ............. Sebagai suatu program .........,  Lembaga/unit kerja xxx melaksanakan reformasi birokrasi untuk ...........sesuai dengan amanat reformasi Birokrasi itu sendiri. Program ini bersifat jangka panjang dan berkesinambungan, ....................... Mengingat pentingnya program ini maka menjadi mutlak perlunya dibuat strategi (manajemen) perubahan yang ................. Penataan ......... dimulai dengan melakukan ............................ Oleh karena itu saya menginstruksikan .............. untuk menjalankan secara konsisten ................ Traget-target strategis .................. hendaknya menjadi acuan .................. Strategi unggulan yang telah ditetapkan .............. hendaknya dapat dicapai sesuai rencana ............................. Buku strategi MANAJEMEN PERUBAHAN ini memuat secara sistematis dan rinci segala aktivitas perubahan yang kita perlukan untuk ............................  Lakukan siklus Plan-Do-Check-Action (PDCA) .............. dengan berpedoman pada buku ini, sehingga tidak ada aktivitas yang berjalan secara terpisah sendiri-sendiri. Namun demikian, buku ini tetap memerlukan masukan dan penyempurnaan ................. Muatan ..........dapat berubah sesuai dengan perkembangan dan kemajuan ....... Kepada Tim Penyusun buku ini saya menyampaikan penghargaan yang tinggi atas jerih payahnya sehingga buku ini dapat hadir sebagai ...........................

Semoga!. Ttd Kepala xxx

Template Strategi Manajemen Perubahan

Sedang pusing menyusun strategi manajemen RB untuk lembaga anda?
Template ini dibuat sesuai dengan Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan, Permenpan/RB no.10 Tahun 2011.
Klik pada setiap poin untuk mengetahui penjelasan lebih rinci.
Semoga bisa membantu anda.
Jika ada pertanyaan silakan isi komentar dibawah atau kontak langsung aja kalau sudah kebelet....

PENGANTAR

Arahan Menteri ................... Republik Indonesia

Instruksi Kepala (Lembaga/Unit Kerja)

BAB I.  PENDAHULUAN

1.     Latar Belakang

2.     Landasan Penyusunan Strategi Manajemen Perubahan Reformasi (Lembaga/Unit Kerja)

BAB II.  IDENTIFIKASI AWAL BP KONSTRUKSI

1.     Peta Pemangku Kepentingan

2.     Peta Kesiapan/Resistensi Insan (Lembaga/Unit Kerja)Terhadap perubahan/Reformasi Birokrasi

3.     Besaran Perubahan Yang Diinginkan

4.     Kesiapan Organisasi Untuk Berubah

BAB III.   STRATEGI PERUBAHAN (Lembaga/Unit Kerja)

1.     Elemen dan Tahapan Perubahan/RB

2.     Grand Scenario Navigasi Manajemen Perubahan RB (Lembaga/Unit Kerja)

BAB IV.  STRATEGI MASING-MASING ELEMEN DAN TAHAPAN

1.     Strategi Kepemimpinan Untuk Memimpin perubahan/RB

2.     Strategi Mengelola Insan & Pelaku Perubahan (Lembaga/Unit Kerja)

3.     Strategi Membangun 4 Kompetensi Untuk Perubahan Berkelanjutan

4.     Strategi Mengelola 3 Roda Aktivitas Utama

5.     Strategi Mengelola Perubahan 8 Area Perubahan

6.     Strategi Mengelola Pencapaian 6 Stepping Stone

7.     Strategi Mengelola 4 Fase/tahapan Perubahan

8.     Strategi Mengelola 4 Prasyarat Sukses

BAB V.  STRATEGI PENINGKATAN KEMAMPUAN MELAKSANAKAN PERUBAHAN

1.     Strategi Komunikasi

2.     Strategi Pelatihan

BAB VI.  INSTRUMEN PENGELOLAAN PERUBAHAN

1.     Sistem Pelaksanaan

2.     Sistem Komunikasi

3.     Sistem monitor dan Evaluasi

4.     Sistem Pelaporan

BAB VII.  STRUKTUR BARU DAN INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)

1.     Rumusan dan Definisi Struktur Baru

2.     Standard dan Indikator Kinerja Utama (IKU)

BAB VIII.  JADWAL

1.     Jadwal Aktivitas Manajemen Perubahan

2.     Jadwal Pelatihan

3.     Jadwal Monitoring Pelaksanaan Perubahan

4.     Jadwal Pengukuran Kinerja

5.     Jadwal Evaluasi Skenario Navigasi

6.     Jadwal Pelaporan

Memimpin dan Mengelolan Reformasi Birokrasi di Lembaga Anda

Melaksanakan Reformasi Birokrasi (RB) pada sebuah organisasi / institusi bukanlah sekedar menjawab atau membuat laporan diatas kertas atas Area-Area Perubahan sesuai format yang disediakan oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional. Melaksanakan RB berarti melakukan perubahan yang bersifat transformasional dengan cara yang sistematis melalui skenario dan roadmap yang terpadu serta utuh dengan tetap menjaga konsistensi pelaksanaan/pengelolaan perubahan agar berkelanjutan. RB bukanlah kegiatan yang temporer, piecemeal dan bersifat insidental. Karena itu diperlukan model kepemimpinan tertentu yang sesuai dengan tuntutan-tuntutan diatas.

Diperlukan kepemimpinan yang kuat - ‘powerful’ untuk mendorong dan menggerakkan seluruh komponen organisasi melakukan perubahan siknifikan di bidang masing-masing dalam menuju visi umum sebagaimana telah dicanangkan dalam The Winning Formula. Kepemimpinan yang kuat diukur dari tingkat komitmennya terhadap program transformasi, yakni:

1. Meletakkan Program RB sebagai Prioritas.
2. Bersikap persisten dan ‘ngotot’ membela perlunya program RB dilakukan.
3. Menyediakan dan mengusahakan tersedianya sumberdaya bagi program RB
4. Kreatif dan jeli mencari solusi bila terjadi kesulitan, hambatan maupun tantangan yang menghadang program RB
5. Mau terlibat dalam menyusun rencana aksi tindak lanjut secara rinci dan detil.

Kepemimpinan yang kuat juga ditandai dengan 3 sikap dalam mengambil keputusan sulit dan dilematis ataupun dalam keadaan ‘krisis’ yakni Cepat, Tegas dan Sensitif.

Jajaran pimpinan dan key person institusi hendaknya bertekad memenuhi tuntutan ‘Strong Leadership’ yang diamanatkan oleh Program RB guna mewujudkan Transformasi Organisasi menuju Lembaga birokrasi yang berkelas Dunia.

Insan Pelaku: Mengawal Perubahan

Kegiatan-kegiatan perubahan yang diperlukan dalam Reformasi Birokrasi menuntut adanya konsistensi dan karena itu perlu dikelola dan dikawal secara baik, terutama terhadap "gangguan" pekerjaan rutin.

Mengingat tingginya kompleksitas pekerjaan di dalam program reformasi birokrasi yang dilakukan secara transformasional, maka perlu disiapkan tim kerja yang kuat untuk mengawal kegiatan-kegiatan perubahan dan fokus pada suatu aspek tertentu agar diperoleh telaahan dan rumusan yang dalam dan tepat mengena. Dengan mempertimbangkan berbagai hal, terutama ketersediaan sumber daya manusia, pengorganisasian kerja Transormasi organisasi hendaknya dilakukan dengan membentuk Tim Transformasi RB dilengkapi dengan Pokja-Pokja yang membidangi Area Perubahan tertentu, seperti Pokja Budaya, Pokja Model Operasi atau Ketatalaksanaan, Pokja Strategi Organisasi, Pokja Human Capital, Pokja Manajemen Perubahan, dan sejenisnya sesuai kebutuha.



Pada dasarnya pengorganisasian diatas dimaksudkan lebih kepada fokus dan kedalaman analisa maupun rumusan-rumusan rencana detil elemen-elemen pada masing-masing aspek yang menjadi tanggung jawab setiap Kelompok Kerja (POKJA) dengan bertumpu pada keselarasan skenario utama yang ditetapkan oleh Tim Transformasi Organisasi (TTO). Rencana-rencana detil tersebut haruslah bermuara pada kriteria serta ukuran-ukuran kuantitatif yang menantang (set high target) agar mengarah kepada pencapaian Visi maupun Stepping Stone (Sasaran antara).

Pembentukan TTO maupun Pokja Perubahan hendaknya dilengkapi pula dengan Misi, Tugas/Fungsi, serta Prinsip-Prinsip Kerjanya.

Dunia Baru Kita: The World 2.0

Sumber & Artikel Top



My Social Blogs

Selepas Era Industrial (1750-1960) yang tumbuh dengan konsep dan paradigma persaingan “To Kill or To Be Killed”, dunia kini memasuki memasuki Era Informasi (1995-Sekarang) dengan tuntutan konsumen yang paradoksikal yakni “Lebih Baik, Lebih Murah, dan Lebih Cepat”. Tuntutan konsumen yang tinggi dan semakin tinggi tersebut menuntut kualitas kerja dan kompetensi yang prima dari para penyedia produk dan jasa tanpa bisa ditawar lagi.

Tuntutan konsumen yang paradoksikal tersebut telah pula memaksa terjadinya strategi dan konsep baru dalam dunia industri dan perdagangan yakni strategi aliansi yang marak sejak awal tahun 2000-an. Dan kini, sejak 2005, telah memuncak dengan munculnya konsep baru Shareable dan Collaborativeable yang dimulai dari dunia internet sebagai Web 2.0 dan kemudian menjadi paradigma baru: “Coopetitive value” (Cooperation & Competition).

Paradigma Coopetitive menuntut perlunya kolaborasi untuk menghasilkan produk yang “Baik, Murah dan Cepat” dan untuk itu setiap kolaborator atau individu harus memiliki kompetensi yang tinggi agar dapat bergabung. Adapun kompetensi yang tinggi tersebut harus dicapai dengan berlatih dan bertanding, bukan untuk saling mematikan tetapi untuk mempertinggi kualitas kompetensi yang dimilikinya. Inilah dunia baru masa kini dan ke depan dan kami menyebutnya sebagai Dunia baru World 2.0.

Lihat juga disini:

Skenario Perubahan

Mengingat kompleksnya proses perubahan yang bersifat transformasional sebagaimana dikehendaki dalam Grand Design RB, maka keterpaduan setiap komponen transformasi merupakan kunci utama keberhasilan program ini. Untuk itu harus dibuat sebuah skenario yang sistematik, komprehensif, saling terkait, namun tetap mudah dipahami. Skenario ini menjadi acuan dan panduan segala rencana dan kegiatan progam transformasi pada suatu organisasi.

Oleh karena itu skenario perubahan harus memuat dan mewadahi secara terpadu elemen-elemen beikut ini:

1. Aktivitas Utama
2. Prasyarat Sukses
3. Stepping Stone
4. Tahap Transformasi

5. Insan Pelaku

6. Esensi Pembaruan

Disamping hal-hal penting diatas, maka dalam menyusun Grand Scenario hendaknya mencakup hal-hal berikut ini agar fungsinya sebagai panduan utama Program Transformasi tercapai:

• PENJURU yang JELAS
• HOLISTIK dan TERPADU
• TAHAPAN yang JELAS
• LANGKAH-LANGKAH yang PASTI
• ASPEK/OBYEK PERUBAHAN
• UKURAN SUKSES
• PELAKU PERUBAHAN

Untuk Penjelasan lebih lanjut,

Envisioning

Ini adalah Proses untuk membangun dan menciptakan Masa Depan organisasi, menetapkan Kriteria Sukses, dan merumuskan Strategi Pencapaian melalui Penetapan Sasaran Jangka Panjang, dan Jangka Pendek, Sasaran Kelompok serta Sasaran Individu.

Proses perumusan The Winning Formula dan The Success Model yang akan dibahas secara rinci pada artikel berikutnya, adalah bagian dari langkah envisioning (minus Sasaran Kelompok dan Individu).

Secara garis besar envisioning mencakup:
• Vision Redefinition (mendefinisi ulang visi organisasi)
• Business Plan (Perencanaan Usaha)
• Strategy Development (Pengembangan Strategi)
• Success Model (Penetapan Kriteria Sukses)
• Goals & Targets (Penetapan Tujuan dan Sasaran)



Jelas kiranya bahwa langkah envisioning tidak lain merupakan tindakan untuk menghasilkan rumusan-rumusan dalam The Winning Formula dan The Success Model.

Landasan Implementasi Reformasi Birokrasi

Garis Besar Tahapan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi sebagaimana tertuang dalam Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 yang diterbitkan melalui PermenPAN dan RB No: 20 Tanggal 30 Desember Tahun 2010 menghendaki dibangunnya landasan yang kuat untuk menjamin implementasi Reformasi Birokrasi secara konsisten pada 2010.


Tentu kita sepakat pe[aksanaan Reformasi Birokrasi bukan sekedar membuat laporan atas delapan Area Perubahan berdasarkan format-format laporan yang telah ditentukan tanpa skenario perubahan dan landasan yang sistematis dan terarah.

Ibarat ingin merombak sebuah rumah, kita tidak bisa hanya sekedar memperbaiki disana sini bagian dari rumah satu persatu (peacemeal approach) entah itu mengganti pintu atau menambah kamar di lantai dua, tetapi langkah pertama yang harus dibuat adalah membuat pondasi baru sebagai landasan bagi seluruh komponen baru rumah yang akan dibuat atau diperbaiki. Dan landasan sebuah rumah yang hidup tidaklah sekedar bangunan fisiknya saja melainkan harus pula disertai dengan konsep aura/roh yang nantinya akan mewarnai kehidupan penghuni rumah tersebut. Lantas, apa saja landasan rumah birokrasi yang hendak dirombak (reformasi)?

Berdasarkan hukum-hukum perubahan yang bersifat transformasional (perubahan yang mendasar, strategik dan menyeluruh) maka landasan landasan RB yang harus dibangun meliputi paling tidak 10 aspek sebagai berikut:

(silakan klik untuk keterangan masing-masing)

1. Envisioning
2. Skenario Perubahan
3. Pelaku perubahan
4. Change Leadership
5. Roda Pembaruan
6. Change Management
7. Building New Culture
8. Building New Infrastructure.’
9. Building New Competencies
10. Creating New Customer Value

Kesepuluh aspek diatas akan menjadi landasan untuk menghasilkan atau untuk melaksanakan ke delapan Area Perubahan, sebagaimana gambar di bawah ini:

Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan ke 10 aspek diatas, klik saja pada masing-masing aspek tersebut. Anda akan diarahkan pada halaman penjelasan masing-masing.

Atau hubungi saja kontak di bawah ini:

Pemerintah = Melayani?

Tidakkah aneh bagi anda ketika mendengarkan pidato para petinggi atau pimpinan institusi birokrasi yang mengatakan bahwa pemerintah bertugas melayani masyarakat dan aparatur pemerintah (PNS) adalah abdi negara (masyarakat, rakyat)? Kata 'pemerintah' berasal dari kata 'perintah' dan karenanya kata pemerintah berarti 'yang memberi perintah'. Nah, bagaimana mungkin si tukang perintah kini diminta untuk melayani? Dua hal yang bersifat paradoksal, pastinya.

Itulah salah satu contoh paradigma (cara pandang) yang harus digeser atau dirubah mengingat perubahan dan tuntutan jaman dimana rakyat/masyarakat telah menjadi pelanggan yang menentukan keberlangungan dan eksistensi sebuah pemerintah akibat demokratisasi. Rakyat kini bisa memilih pemerintah mana yang mereka kehendaki untuk "melayani" mereka. Mereka bukan lagi sekumpulan orang yang bodoh dan bergantung kepada pemerintah, tetapi telah menjelma menjadi pelanggan pintar yang mampu memproduksi sendiri apa yang bisa diproduksi oleh pemerintah (apabila diijinkan). Kini rakyat bisa mencetak KTP yang lebih bagus dari buatan pemerintah, menelola perusahaan yang lebih baik dari BUMN, bahkan bikin kota yang lebih rapi dan nyaman daripada yang dikelola oleh pemerintah! Kebergantungan itu kini bisa berbalik arah dan sudah tentu yang ideal hendaknya diarahkan menjadi saling bergantung.

Kita teruskan paradigma lama tadi. Dengan paradigma birokrasi sebagai tukang perintah maka dibuatlah organisasi yang hirarkis berujud piramida dimana makin ke puncak seseorang memiliki semakin besar kekuasaan untuk memerintah dan wewenang untuk mengontrol orang dibawahnya dan karenanya disebut anak buah. Anak buah pertama ini pun mengikuti pola pikir demikian, begitu seterusnya hingga yang paling bawahpun melihat rakyat sebagai harus diperintah dan diawasi. Paradigma tersebut membentuk pola pikir (mind-set) "Command & Control" dan menjadi dasar pola pikir bagi sistem manajemen organisasi secara keseluruhan.

Di dunia bisnis, sudah dua dekade belakangan ini para pebisnis menyadari benar piramida terbalik, bukan lagi para pimpinan dan aparat organisasi menjadi raja diatas konsumen, melainkan konsumenlah yang menjadi pihak yang harus dilayani.

Contoh diatas hanyalah salah satu paradigma dan mind-set dari seperangkat paradigma dan mind-set (lihat Mind-Set, klik disini) yang harus digeser dalam rangka melaksanakan Reformasi Birokrasi. Siapkah anda..??

Kisah Sapi Ber-NIP

Tentu bukan rahasia lagi kalau segudang stigma atau cap negatif dilekatkan pada PNS atawa pegawai negeri. Joke berikut menjelaskan stigma betapa parahnya kinerja PNS.

Begini kisahnya:

Salah satu program pemerintah (Inpres) pada waktu jaman orde baru adalah mendatangkan sapi impor (biasa disebut Sapi Inpres) untuk membantu peternak susu meningkatkan produktivitas susu mereka. Nah, sapi-sapi impor tsb yang bisa menghasilkan 5 liter susu perhari lalu didistribusikan keberbagai KUD susu di daerah-daerah dingin penghasil susu seperti Salatiga, Pangalengan dan sebagainya. Dan benar, sapi-sapi inpres tersebut menghasilkan produktivitas jauh lebih tinggi daripada sapi-sapi lokal, pada bulan-bulan pertama.

Namun setelah setahun berjalan produktivitas sapi-sapi impor tersebut mulai menurun hingga akhirnya sama dengan sapi-sapi lokal. Padahal perlakuan yang diberikan kepada mereka sama dengan di negeri asalnya, mulai dari suhu yang sejuk, pakan hingga perawatan kesehatan mereka. Para ahli persapian pun bingung tak tahu sebab muasal kenapa sapi-sapi yang dulunya begitu produktif kini tak ubahnya dengan sapi-sapi pribumi.

Demikian pula dengan rekan pribumi mereka yang melihat dengan senyum rekan impor mereka telah sama tak produktifnya seperti mereka, dan lalu bertanya:

Sapi lokal: "Sori pren, kenapa sih anda sekarang gak kayak dulu produktifnya?"

Sapi impor ( sambil tersenyum menunjukkan pada pinggul/bokongnya) : "Nih lihat aku kan sudah punya cap seperti punyamu kan?"

Hemm, tampaknya cap yang bernomor itu seakan seperti NIP laiknya....!

Masalah-Utama Utama Birokrasi Kita

Pertanyaan besar yang juga merupakan keluhan masyarakat mengenai kantor pemerintah berikut jajarannya sudah sering kita dengar seperti "Kenapa sih lama ngurus gitu aja?", "Kok PNS itu mesti gak profesional, sih?", "Wah payah, mesti ke kantor pemerintah. Pasti bakalan harus keluar duit deh biar diurus!" dan sebagainya. Persepsi seperti itulah yang melekat di benak rakyat terhadap birokrasi kita. Lamban dan tak karuan!

Apa mau dikata, fakta berikut memang menunjukkan betapa tidak profesionalnya pengelolaan organisasi publik berplat merah kita:

a. Organisasi

Organisasi pemerintahan belum tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing). Maksudnya ada fungsi yang sebenarbya tidak diperlukan tapi diada-adakan, sebaliknya ada fungsi yang diperlukan namun justru tidak ada. Dari segi ukuran organisasi juga sering tidak proporsional. Birokrasi pemerintah banyak yang masih gendut kelebihan lemak yang tidak perlu (dan biasanya membawa penyakit pula) serta terlalu banyak lapisannya (layer) yang menimbulkan rantai birokrasi yang panjang. Singkatnya tidak ramping dan atletis (slim and flat).

b. Peraturan perundang-undangan

Beberapa peraturan perundang-undangan di bidang aparatur negara masih ada yang tumpang tindih, inkonsisten, tidak jelas, dan multitafsir. Selain itu, masih ada pertentangan antara peraturan perundang-undangan yang satu dengan yang lainnya, baik yang sederajat maupun antara peraturan yang lebih tinggi dengan peraturan di bawahnya atau antara peraturan pusat dengan peraturan daerah. Di samping itu, banyak peraturan perundang-undangan yang belum disesuaikan dengan dinamika perubahan penyelenggaraan pemerintahan dan tuntutan masyarakat.

c. SDM Aparatur

SDM aparatur negara Indonesia (PNS) saat ini berjumlah 4,732,472 orang (data BKN per Mei 2010). Masalah utama SDM aparatur negara adalah alokasi dalam hal kuantitas, kualitas, dan distribusi PNS menurut teritorial (daerah) tidak seimbang, serta tingkat produktivitas PNS masih rendah. Manajemen sumber daya manusia aparatur belum dilaksanakan secara optimal untuk meningkatkan profesionalisme, kinerja pegawai, dan organisasi. Selain itu, sistem penggajian pegawai negeri belum didasarkan pada bobot pekerjaan/jabatan yang diperoleh dari evaluasi jabatan. Gaji pokok yang ditetapkan berdasarkan golongan/ pangkat tidak sepenuhnya mencerminkan beban tugas dan tanggung jawab. Tunjangan kinerja belum sepenuhnya dikaitkan dengan prestasi kerja dan tunjangan pensiun belum menjamin kesejahteraan.

d. Kewenangan

Masih adanya praktek penyimpangan dan penyalahgunaan wewenang dalam proses penyelenggaraan pemerintahan dan belum mantapnya akuntabilitas kinerja instansi pemerintah.

e. Pelayanan publik

Pelayanan publik belum dapat mengakomodasi kepentingan seluruh lapisan masyarakat dan belum memenuhi hak-hak dasar warga negara/penduduk. Penyelenggaraan pelayanan publik belum sesuai dengan harapan bangsa berpendapatan menengah yang semakin maju dan persaingan global yang semakin ketat.

f. Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set)

Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien, efektif dan produktif, dan profesional. Selain itu, birokrat belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat, belum mencapai kinerja yang lebih baik (better performance), dan belum berorientasi pada hasil (outcomes).